Business & Management

Si fa presto a dire Smart! È un tema di (ri)organizzazione del lavoro

Significa poi avere ben chiaro che i collaboratori hanno esigenze differenti in ragione del loro ciclo di vita professionale e delle rispettive situazioni familiari. Anche i lavoratori devono però cambiare: il lavoro deve passare da «un luogo dove si va» a «qualcosa che si fa» e, come dimostra l’esperienza di questi mesi, è necessario imparare nuovi modi di lavorare, ripensare in maniera autentica alle proprie modalità di lavoro entro un disegno più ampio di vita e comunicare in maniera trasparente con capi e colleghi in una relazione di reciproca fiducia: pretendendola, ma anche offrendola.

L’epidemia di Covid-19 ha sicuramente accelerato questi processi e sia capi che collaboratori ci hanno provato e ne hanno sperimentato fattibilità e potenzialità insieme a fatiche e rischi. Ora però è il turno delle imprese, che devono accompagnare questo cambiamento dando senso e valore agli sforzi. Seppur in uno scenario drammatico, questa è un’occasione eccezionale per il tessuto socio-economico del nostro Paese che non è fatto di sole grandi imprese, che in larga parte avevano già avviato questi processi, ma anche e soprattutto di una straordinaria imprenditorialità diffusa che però, spesso, si è dimostrata riluttante e carente proprio nella progettazione organizzativa.

Cose serve dunque? Evidenze empiriche e solidi risultati di ricerca dimostrano che servono tre ingredienti: moderni modelli di organizzazione del lavoro, nuovi stili manageriali e rinnovate politiche di gestione delle risorse umane. Serve riorganizzare gli spazi di lavoro e i ruoli, se in ufficio ci andremo meno e dovremo garantire il distanziamento sociale, è necessario trovare soluzioni praticabili che diano valore alla presenza, solo quando necessaria. Serve ridisegnare le posizioni organizzative, ovvero contenuti, responsabilità e programmazione delle attività verso una minor centralizzazione, meno gerarchia e più ruoli e meccanismi di coordinamento orizzontali. Servono nuovi modelli manageriali caratterizzati da delega e capacità di gestione e sviluppo dei collaboratori, anche a distanza.

Servono, infine, nuovi sistemi di gestione delle risorse umane che possano accompagnare il cambiamento e sintetizzare i contributi di tutti in maniera allineata con la strategia. Tra questi ci sono le pratiche di formazione e sviluppo delle nuove competenze per i capi e i collaboratori, quelle digitali, ma anche quelle di negoziazione e gestione delle relazioni, di feedback, ascolto, di gestione del tempo, di autogestione e di gestione dell’equilibrio tra vita privata e lavorativa; i sistemi di valutazione e sviluppo della prestazione basata sui risultati; le pratiche di diversity management, che riconoscono e danno valore alle diverse caratteristiche delle persone secondo logiche di equità.

Lo smart working presenta infatti molti potenziali vantaggi, ma anche dei rischi che vanno prevenuti e gestiti. I vantaggi a livello sociale li stiamo in parte sperimentando: minore inquinamento, riduzione del traffico e degli spostamenti. A livello organizzativo i vantaggi immediati sono stati quelli di poter garantire continuità, ma abbiamo anche capito che tante cose che facevamo forse non servivano e abbiamo imparato a essere più efficienti, per esempio nelle riunioni virtuali, cominciando a ridisegnare i ruoli organizzativi.


Articolo di di Barbara Imperatori * pubblicato a questo indirizzo. e qui citato a fini di diffusione. Tutti i diritti sono riservati all’autore e alla testata di riferimento.

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